Piloter l’Expérience Clients, c’est Kho Lanta

L’Expérience Clients est un sujet à la mode, tout le monde en parle, chacun met en avant sa manière de recueillir la voix du client, ses parcours ingénieux, son NPS… mais on parle peu de celles et ceux qui sont aux commandes ! Je voudrais dans ce billet rendre hommage à ceux qui au quotidien mettent en œuvre la stratégie de transformation de l’Expérience Client (CX) dans leur organisation, car il faut, du courage, de l’abnégation, de la persévérance, de l’énergie pour se lancer dans ce parcours du combattant.

Officiellement, tout le monde est d’accord : avoir une stratégie qui place le client au cœur de l’organisation est indispensable, il en va de la pérennité de l’entreprise. La voix du client doit être entendue à l’intérieur. Certains préconisent même de mener les réunions en laissant une chaise pour le client, afin de marquer symboliquement son importance. Seulement voilà, quand il s’agit de passer du symbole à une pratique réelle, tout se complique.

« Es-tu sûr que le client a bien dit cela ? » « Tu n’écoutes que les clients mécontents » « Crois-tu que ta méthodologie de recueil des feedbacks soit la bonne ? » « A mon avis, ton échantillon n’est pas pertinent » « Nous n’avons plus de temps dans notre roadmap » « Il n’y a pas de ressource dédiée » « Es-tu certain que la DG est en phase avec ces changements ? » « Je veux bien changer … mais les autres sont-ils aussi concernés ? » …

Ce ne sont là que quelques citations, je pourrais remplir un nombre incalculable de post avec des phrases du même genre.

Les pilotes de l’Expérience Clients doivent faire face à des difficultés intrinsèques à leur travail mais ils doivent surtout faire face au doute permanent, voire au dénigrement de certains interlocuteurs ou pairs en interne.

Pourquoi est-il si difficile de piloter l’expérience clients ?

Parce que la transversalité n’est pas naturelle

J’ai envie de répondre que l’une des difficultés vient de l’aspect transversal. Certains collaborateurs ne comprennent pas pourquoi une nouvelle direction transversale et surtout une autre que la leur pilote la transformation. Ils raisonnent en silos.

Il n’y a pas de relation hiérarchique avec les différentes équipes, que ce soit la production, le marketing, la communication, le commerce et pourtant il faut que ces équipes s’embarquent dans le projet et qu’elles écoutent les experts CX pour participer efficacement aux changements. En bref, les équipes CX doivent convaincre toutes ces personnes, qui pensent qu’elles sont largement aussi capables et engagées ! Dialogue de sourds ?

Oui, effectivement si et surtout si le projet n’a pas été lancé comme un projet d’entreprise avec comme capitaine le dirigeant. Cet engagement est essentiel et ne souffre aucune exception. A défaut, il vaut mieux arrêter le projet et ainsi ne pas perdre de temps et d’argent.

Parce que chacun veut conserver ses budgets

Une deuxième raison, tout aussi capitale, apparaît ici. Améliorer l’expérience vécue par les clients pour les engager durablement et faire en sorte qu’ils consomment nécessite des investissements. Sans aucun budget, sans une équipe CX, difficile de collecter la voix du client, de l’analyser et d’améliorer les processus. Difficile de communiquer, de former et d’engager les collaborateurs. Les budgets nécessaires ne sont pas pharaoniques … et les équipes peuvent toutes contribuer ! Ouille, là nous abordons un autre sujet de crispation … pourquoi renoncerais-je à des mailings, des développements pour les clients !

Parce que cela implique une remise en cause

Un dernier obstacle, encore que ma liste ne soit pas exhaustive, est lié aux premiers impacts de la mise en place d’une stratégie CX. Soyons clairs, cette mise en place va bousculer tout le monde, percuter des processus qui ronronnaient bien tranquillement même s’ils étaient inefficaces, et provoquer des remises en causes profondes. Qui aime être remis en cause ?  Plutôt que de nous remettre en cause, et dans la mesure où on ne saurait bien entendu contester le fait que « le client est roi », attaquons-nous à la méthode employée par les pilotes de l’Expérience Clients ou mieux encore aux pilotes CX eux-mêmes qui ne sont jamais « assez ceci … » ou qui sont « trop cela… ».

Pour conclure, l’orchestration de la mise œuvre d’une stratégie de transformation de l’Expérience Clients est capitale. Installer le projet et l’équipe, embarquer toute l’entreprise et communiquer, lancer l’écoute pour réparer sont fondamentaux. Mais la route est longue, et les pilotes CX doivent avoir le cœur bien accroché.